Повысить эффективность управления персоналом. Управление персоналом и повышение эффективности организации

"Кадровик. Кадровый менеджмент", 2011, N 5

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Опыт компании "Саламандер в России"

Совершенствование организации управления персоналом предусматривает разработку направлений по эффективному управлению трудовыми ресурсами, что предполагает обеспечение сбалансированности трудовых ресурсов и рабочих мест и эффективное использование рабочей силы в действующем производстве.

В рамках управления персоналом одним из важнейших методов является профессиональное движение, т. е. либо переход к другой специальности в пределах прежней профессии, либо овладение новой профессией. Этот переход может быть вызван как изменениями в технике, технологии, так и в области организации производства. Особо следует отметить квалификационное движение, которое связано с изменением уровня знаний работника. Расширение функций работника - один из видов движения кадров, обусловленный профессиональным ростом работников и созданием организационных, материальных и моральных предпосылок для расширения зоны трудовой деятельности не только на одном рабочем месте. Расширение функций включает в себя также совмещение профессий, многостаночное обслуживание, ведущее к повышению эффективности работы предприятия.

Основные направления повышения эффективности

Для использования профессионального движения необходимо разработать долговременные направления повышения эффективности управления персоналом. Это должно оформляться в виде плана. План должен включать следующие основные направления повышения эффективности управления персоналом.

Задача улучшения системы организации управления трудовыми ресурсами в компании не может быть эффективно решена без предварительного совершенствования общей системы управления и организации деятельности персонала, поэтому нами предлагается следующая последовательность в реализации нижеуказанных рекомендаций:

1. Проведение мероприятий по оптимизации общей системы управления.

2. Совершенствование работы в области управления персоналом.

3. Мероприятия по улучшению системы организации и оплаты труда работников.

Это было апробировано и подтверждено на предприятии ООО "Саламандер в России".

Справка о компании. ООО "Саламандер в России" является дочерней организацией всемирно известной немецкой компании Salamander, основным видом деятельности которой является производство и реализация высококачественной обуви. На сегодняшний день ООО "Саламандер в России" имеет собственную розничную сеть из 10 магазинов в г. Москве и в крупных городах: Самаре, Тольятти, Новосибирске, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде и Ростове-на-Дону. Также планируется дальнейшее расширение собственной розничной сети в Москве и других городах.

Так, опыт внедрения мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом в ООО "Саламандер в России" позволяет утверждать, что:

Подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен "свежий взгляд", эти люди не находятся внутри самой организации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками структурных подразделений компании);

Привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата.

Следующие мероприятия по улучшению системы организации, оплаты и стимулирования труда работников организации могут быть предложены для внедрения на предприятии:

1. В рамках тренинга нацеливания или отдельно от него провести с персоналом комплекс разъяснительно-информационных мероприятий, в центре внимания которых должны быть:

Текущие и перспективные цели компании;

Подходы к формированию уровня заработной платы и планы ее увеличения;

Место и роль различных видов поощрений в стимулировании повышения эффективности деятельности персонала.

2. С учетом реальных финансовых затрат на выделенные к внедрению льготы и объема их востребованности персоналом разработать гибкую систему их полного или частичного (выборочного - по желанию работников) предоставления.

3. Разработать кредо компании и утвердить его на общем собрании работников. Поскольку так называемый "офис" является головной организацией компании, важно, прежде всего, оптимизировать рабочий процесс именно в нем.

Таблица 1

Направления повышения эффективности управления персоналом

Как улучшить систему премирования менеджеров по продажам

Размер полученной прибыли в ООО "Саламандер" в большей степени зависит от того, насколько эффективно работают менеджеры по продажам в салонах "Саламандер". Поэтому рекомендовано усовершенствовать систему премирования данной категории работников. А именно:

1. Выплачивать продавцам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются 8 и более менеджеров по продажам по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.;

За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + бета) руб.;

За третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа) руб.

2. Выплачивать менеджерам по продажам магазинов и салонов "Саламандер", работниками которых согласно штатному расписанию являются от 4 до 6 менеджеров по каждому магазину отдельно, ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 3бета) руб.;

За второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении - (альфа + 2бета) руб.

3. Выплачивать кассирам магазинов и салонов "Саламандер" по каждому магазину отдельно ежемесячные премии по итогам личных результатов работы:

За наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении - (альфа + бета) руб.

4. Личные ежемесячные премии выплачивать продавцам и кассирам московской и других региональных сетей только в том случае, если план магазина в рублях на соответствующий месяц выполнен не менее чем на 80%.

5. Личную ежемесячную премию за второй по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 80% от лучшего результата в соответствующем магазине.

6. Личную ежемесячную премию за третий по величине объем реализованного товара в денежном выражении выплачивать продавцу только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 60% от лучшего результата в соответствующем магазине.

7. Личную ежемесячную премию за наибольший объем реализованных сопутствующих товаров в денежном выражении выплачивать кассиру или работнику только в том случае, если объем его продаж в соответствующем месяце составляет не менее чем 20% от лучшего результата в соответствующем магазине.

8. Выплачивать директорам и заместителям директоров магазинов и салонов "Саламандер" региональных и московской сетей по каждому магазину отдельно ежемесячные премии при условии выполнения плана по региональным и московской сетям в рублях не менее чем на 100% по итогам выполнения плана магазина/салона пропорционально отработанному времени:

Выполнение плана по магазину - от 90 до 100%:

директор - (альфа + бета) руб.;

заместитель директора - (альфа) руб.;

Выполнение плана по магазину - от 100 до 110%:

директор - (альфа + 2бета) руб.;

заместитель директора - (альфа + бета) руб.;

Выполнение плана по магазину - свыше 110%:

директор - (альфа + 4бета) руб.;

заместитель директора - (альфа + 3бета) руб.

В качестве результата проведения указанных мероприятий можно отметить:

Усовершенствование действующих технологий по анализу деятельности на рабочем месте/должности;

Повышение уровня организации обучения, развития и мотивации (по материальному и нематериальному стимулированию) персонала;

Усовершенствование организации профессионального развития ведущих специалистов и введение новых функций отдела кадров: поиск и отбор квалифицированных кадров, комплексная оценка и аттестация персонала, планирование работы с персоналом, работа с кадровым резервом, планирование и анализ мероприятий социальной направленности.

Библиографический список

1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособие. М.: ЮНИТИ, 2007.

2. Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом. М.: Экономика, 2006.

3. Богданова Е. Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс-Академия, 2005.

4. Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.

Н. Проскурякова

Аспирантка

промышленного производства

РЭА им. Г. В.Плеханова

В. Поздняков

профессор

кафедры экономики и организации

промышленного производства

РЭА им. Г. В.Плеханова

Подписано в печать

• Корпоративная культура

1 -1

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Теоретические основы управления персоналом. Функции и цели кадрового хозяйства. Методы отбора и подбора персонала. История создания, цели, задачи управления предприятия. Организация системы обучения кадров. Пути совершенствования управления персоналом.

курсовая работа , добавлен 01.12.2010


Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.

дипломная работа , добавлен 19.07.2014


Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.

дипломная работа , добавлен 23.07.2015


Сущность и содержание процесса управления персоналом. Виды стратегий управления персоналом. Принципы и методы проектирования системы управления персоналом. Анализ и развитие форм стимулирования труда. Отбор кадров, определение заработной платы и льгот.

курсовая работа , добавлен 31.01.2011


Понятие, цели и функции системы управления персоналом. Методы построения системы управления персоналом, предложения по ее совершенствованию. Анализ системы управления персоналом на ООО УК "Спецстройгарант". Трудовой потенциала работающего в организации.

дипломная работа , добавлен 10.11.2010


Понятие эффективности управления персоналом. Методологические подходы к оценке эффективности трудовой деятельности и определению критериев эффективности управления персоналом. Показатели эффективности: подбор персонала, мотивация и стимулирование.

реферат , добавлен 23.01.2014


Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.

контрольная работа , добавлен 27.06.2013


Изучение организации системы управления персоналом на предприятиях сервиса. Характеристика турагентства "Одиссея" и оценка его трудовых ресурсов. Функциональный анализ системы управления персоналом туристической компании и повышение её эффективности.

дипломная работа , добавлен 17.01.2014

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида управления организацией на этапе стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все более насущной. Причина заключается в том, что, в конечном счете, конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в единый неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала - как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт, развитый стран.

2.3 Целостность системы управления персоналом

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

Универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

Установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

Выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование -- встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя. Многие компании специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 % от проводящего его руководителя и на 20 % от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший период, продуманный план развития сотрудника на следующий период, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника заключается в оценке собственной работы за истекший период (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же время и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников - сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель “выстраивает” своих сотрудников в сравнительную цепочку - от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный период. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод “360о аттестация”, психологические методы аттестации.

Окончательный выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

Ведущие компании не связывают свой долгосрочный прогресс с одной программой, стратегией, тактикой, механизмом. Поведенческой нормой, символом или речью руководителя. Их успех определяется согласованной работой всех компонентов.

Внешние условия, соблюдение которых необходимо для эффективного функционирования системы управления персоналом.

Знание и использование этих (и других) методов является необходимым, но недостаточным условием успешного управления человеческими ресурсами. Методы являются средствами, своего рода кирпичами, из которых каждая организация должна построить свое здание системы управления персоналом. Для того чтобы это здание было комфортабельным и прочным необходимо соблюдение ряда условий:

* ориентированности на цели организации;

* соответствие состоянию внешней среды;

* совместимости с организационной культурой:

* внутренней целостности;

* участия руководства организации;

* наличия мотивированных и квалифицированных специалистов.

Обо всех приведенных выше условиях эффективного управления персоналом говорилось в предшествующих главах, однако в заключительной главе представляется целесообразным еще раз специально рассмотреть их.

Эффективность функционирования любой системы управления организацией *определяется ее вкладом в достижение организационных целей. Это тем более справедливо в отношении управления человеческими ресурсами, пронизывающего все сферы деятельности организации и влияющего на эффективность других систем управления - если система продаж работает недостаточно результативно - это отражение неэффективного управления персоналом, поскольку в отделе продаж работают не те люди, они недостаточно мотивированы. Профессионально подготовлены и т.д.

Итак, управление персоналом эффективно настолько насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей; т.е. насколько эти цели являются достигнутыми. Утверждение этого положения в качестве незыблемого постулата (одной из базисных ценностей организации, если угодно) является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом. К сожалению, для многих организаций характерна противоположная тенденция - оценивать эффективность управления персоналом, с помощью специально созданных для этого показателей: удовлетворенности сотрудников, текучести кадров, часах потраченных на профессиональное обучение. Взятые в отрыве от целей организации эти потенциально важные показатели способствуют изоляции службы человеческих ресурсов от организации, превращению ее в организацию в организации, вещь в себе. Развитию этой тенденции способствует (одновременно являясь ее следствием) и широко распространенное представление о том, что специалисты по управлению человеческими ресурсами находятся далеко от основной деятельности и практически не оказывают на нее никакого влияния.

Однако альтернативы увязывания систем управления персоналом с целями организации нет, вернее альтернатива это - неэффективное использование человеческих ресурсов, неспособность достичь организационные цели, кризис и умирание организации. Для того чтобы обеспечить требуемое соответствие организации могут использовать следующие приемы и методы:

Проводить периодические ревизии существующих систем управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации (обеспечения требуемого организации производственного поведения). Подобные ревизии необходимо проводить и в случае изменения стратегии развития компании;

Привлекать сотрудников службы управления человеческими ресурсами к разработке и пересмотру стратегических краткосрочных планов организации. Подробно информировать отдел человеческих ресурсов о целях организации и прогрессе в их реализации;

· обеспечить постоянное участие высшего руководства организации в разработке и пересмотре систем управления персоналом:

· оценивать (включая материальное вознаграждение) работу отдела человеческих ресурсов по результатам работы организации (степени достижения организационных целей).

Внешняя среда, в которой действует организация, находится в постоянном движении - изменяются техника и технология, клиенты, конкуренты. Изменяются сами люди - настоящие и потенциальные работники организации. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Организация должна постоянно контролировать степень этого несоответствия и вносить коррективы в свои системы, чтобы не допустить кризиса. Предвестниками грядущих перемен могут служить значительные технологические нововведения (такие как модемная связь, Интернет, мобильные телефоны), социальные и политические изменения (ликвидация коммунизма в Восточной Европе, проведение демократических выборов, новое трудовое законодательство). Индикаторами необходимости перемен (т.е. фактического несоответствия систем управления персоналом состоянию внешней среды) - увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, и организации с государственными органами.

В случае реорганизации систем управления персоналом, не соответствующих больше состоянию внешней среды, руководство организации может столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов организационной культурой компании. Такой конфликт может быть не менее болезненным и разрушительным по своим последствиям. Поэтому соответствие систем управления персоналом организационной культуре также является необходимым условием эффективного функционирования последних. На практике организации могут уменьшить риск конфликта между методами управления и организационной культурой за счет:

* учета организационной культуры на этапе создания методов управления персоналом и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов;

* разъяснения необходимости и неизбежности перемен всем сотрудникам организации (создания чувства кризисной ситуации - «дальше так жить нельзя");

* объяснения выгод и преимуществ, которые новые методы принесут каждому сотруднику и организации в целом;

* пробного внедрения новых методов в одном из подразделений организации с целью их отработки и оценки влияния на сотрудников организации;

* целенаправленной кампании по изменению культуры организации, включающую выступления руководителей, публикации во внутриорганизационных изданиях, массовые мероприятия и т.д. Поэтому при создании систем управления персоналом руководство должно учитывать такой фактор как наличие специфической культуры организации. "Учитывать" наличие организационной культуры на практике означает построение систем управления персоналом таким образом, чтобы они использовали (усиливали) положительные (с точки зрения цепей организации) стороны этой культуры и, наоборот, нейтрализовывали черты, мешающие реализации организационных целей.

Задачей управления человеческими ресурсами является формирование производственного поведения ее сотрудников, обеспечивающего достижение организационных целей. Как мы видели желаемое производственное поведение определяется двумя основными факторами - желанием (мотивацией) и способностью сотрудника выполнять требуемые функции. Механизм человеческой мотивации очень сложен, поэтому на желание сотрудника выполнять необходимые производственные функции оказывают влияние все методы управления персоналом. То же самое справедливо в отношении способности сотрудника, определяемой, в первую очередь на этапе подбора и развиваемой организацией в процессе профессионального обучения, зависящей от обратной связи и вознаграждения получаемого сотрудником от организации. Поэтому целостность системы управления персоналом является важнейшим условием эффективного управления сотрудниками любой организации. Если системы отбора и развития руководителей организации ориентируют на достижение стратегических целей, углубленное знание бизнеса, широкий кругозор, умение усваивать и использовать новые знания., а системы обратной связи и вознаграждения отмечают специальные профессиональные навыки, аккуратность в выполнении индивидуальных планов, сотрудники организации получают противоречивые "сигналы" о том какое поведение оценивается организацией, что отрицательно сказывается на их производительности.

Организация может добиться целостности системы управления персоналом за счет:

* четкого определения собственных целей организации и их коммуникации всем своим сотрудникам;

* детального моделирования "идеального" производственного поведения для всех должностей (сотрудников) организации;

* координации в работе подразделений службы человеческих ресурсов;

* постоянного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам с линейными руководителями, непосредственно управляющими персоналом.

Эффективное выправление персоналом невозможно без активного и постоянного участия высшего руководства организации в определении задач управления персоналом, вытекающих из целей организации, моделировании производственного поведения, создании и внедрении систем управления персоналом, оценке их эффективности. Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению так происходит далеко не во всех современных организациях, особенно на низших этажах иерархии - на уровне цехов, бригад, групп. Это заметно снижает эффективность управления персоналом в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления персоналом, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируется в низкое качество управления персоналом.

Организация может добиться более высокой степени участия руководителей в управлении персоналом за счет:

* эффективной коммуникации, включающей разъяснение необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д. К сожалению, довольно часто специалисты по персоналу не достаточно хорошо разбираются в специфике организации и не могут объясниться на привычном для руководителей языке;

* привлечения руководителей к участию в "привлекательных" для них формах работы с персоналом - проведении собеседований с кандидатами, занятий по профессиональному обучению, управлении отдельными проектами. Это позволит им приобрести опыт непосредственного участия в разработке и применении методов управления персоналом и предоставит возможность составить более объективное представление об управлении персоналом вообще; специального обучения управлению персоналом, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать практические навыки работы с персоналом.

В идеальной организации нет места отделу человеческих ресурсов - управление персоналом полностью осуществляется руководителями подразделений. Однако в реальной жизни сегодня практически каждая организация нуждается во внутренней мини-организации, занимающейся исключительно этим вопросом. К службе управления человеческими ресурсами как к мини-организации можно применить все те методы управления, которые были описаны в этой книге. Мы кратко остановимся на трех аспектах, во многом определяющих эффективность работы отдела человеческих ресурсов современной организации: организации, персонале, системе оценки.

Как показывает опыт, современные организации практически не могут обойтись без специального подразделения, занимающегося разработкой, внедрением, контролем (оценкой), корректировкой систем управления персоналом. Название и формы этого подразделения могут быть различны, главной с точки зрения эффективности управления персоналом чертой этой мини-организации должна являться способность постоянно совершенствоваться, изменяться и обновляться в соответствии с изменением потребностей (целей) организации. Более того служба управления персоналом должна изменяться в предвосхищении изменений целей организации, в определении которых ее представители должны играть самую активную роль.

Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди, которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. Именно сотрудники службы человеческих ресурсов (а не структура отдела) обеспечивает функционирование и обновление систем управления персоналом организации. Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, в современных условиях следующие четыре играют ключевую роль.

1. знание БИЗНЕСА (сферы деятельности организации). Сотрудники отдела человеческих ресурсов должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасли, понимать специфику производственной деятельности, ее финансовые аспекты, видеть стратегические перспективы развития. Эти знания позволят им глубоко понимать стоящие перед организацией цели (и участвовать в их определении), моделировать производственное поведение, разрабатывать системы управления персоналом и оценивать их эффективность.

2. профессиональные ЗНАНИЯ И НАВЫКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ. Этот тот элемент, которому, прежде всего, посвящена данная книга и который делает сотрудников отдела человеческих ресурсов тем, кто они есть - специалистами в области управления персоналом. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют составляющим системы управления персоналом - подбор, профессиональное обучение и развитие, оценка, компенсация сотрудникам, а так же включают знания и навыки в области создания и управления процессами и процедурами, общения, коммуникации, администрации.

3. лидерство. И УПРАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМИ. Служба человеческих ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса качествами - определить направление развития организации, сформулировать цели, выработать методы достижения этих целей и внедрить их в организацию, эффективно преодолев сопротивление переменам. Для этого специалистам в области управления персоналом нужны профессиональные навыки в области планирования, разработки и анализе альтернативных стратегий, принятия решений, эффективной коммуникации, создании рабочих групп, мотивировании сотрудников, разрешении конфликтов.

4. способность. К ОБУЧЕНИЮ И РАЗВИТИЮ. В современном мире устаревают не только компьютеры и автомобили, но и знания в области управления персоналом. Поэтому способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков является критическим качеством для специалистов по человеческим ресурсам - управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала всей организации могут только люди, овладевшие этим искусством.

Каждой организации даже объединяющей самых квалифицированных и мотивированных работников нужна система оценки. Необходима такая система измерений и отделу человеческих ресурсов. Как уже неоднократно говорилось работа этого подразделения должна оцениваться по степени достижения целей организации. Однако этот показатель нуждается в дополнении - оценке затрат на достижение этих целей. Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только из сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом - подбора, обучения и т.д.

Управление персоналом как инструмент повышения эффективности деятельности на примере ЗАО Крафт фудс рус.

Рассмотрим систему управления персоналом на примере крупного российского предприятия (ЗАО Крафт фудс рус).

На предприятии существует отдел по управлению человеческими ресурсами (отдел кадров). Вот основная деятельность отдела

1. Оценка потребности в персонале

2. Разработка должностных инструкций

3. Поиск и подбор персонала

4. Обучение и аттестация сотрудников с целью замещения вакантных должностей за счет собственного кадрового ресурса.

В компетенцию отдела входит разработка систем мотивации сотрудников и разработка заработных плат сотрудников всех уровней, создание систем дополнительных льгот и социальных гарантий помимо обязательных по КЗОТу (добровольное медицинское страхование сотрудников и их семей, страхование от несчастных случаев на работе, повышенные ставки по командировочным расходам и т.д.). Это делает компанию привлекательной для сотрудников, уменьшает текучесть кадров и значительно облегчает поиск персонала на вакантные должности.

Отдел системно проводит обучение и аттестации сотрудников. Существует шкала роста заработной платы, или шкала грейдов. В соответствии с интервалом, в котором оказалось значение аттестационного показателя, проводится индексация заработной платы. Поэтому заработная плата сотрудника может расти не только одновременно с карьерным ростом, но и в зависимости от уровня его компетенции и продолжительности работы в компании. Сотрудник заинтересован в том, что бы не менять место работы и развивать свои знания и навыки для улучшения качества своей работы именно в данной фирме, что непосредственно влияет на эффективность предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление персоналом, учитывая рассмотренные категории, его характеризующие, можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников требуемой квалификации и качества в целом, их мотивации, обучение, развитие и использования в целях деловой (прежде всего экономической), а также социальной эффективности.

Имея полное и содержательное определение управления персоналом, мы можем рассмотреть и проанализировать историю развития управления персоналом.

Итак, мы видим, что управления персоналом уходит корнями глубоко в историю и начало развиваться с момента появления коллективного труда. И с тех пор оно непрерывно развивалось. В различные времена существовали различные концепции управления персоналом, в своей работе мы проанализировали современную концепцию.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изучив понятие, историю развития управления персоналом и его современную концепцию мы можем рассматривать управление персоналом как фактор оказывающий существенное влияние на эффективность деятельности предприятия.

В целях повышения эффективности своей деятельности, организация должна использовать принципы кадровой политики при построении системы управления персоналом. На основе принципов мы можем выделить способы повышения эффективности управления персоналом.

Вышеперечисленные способы мотивации создают у работников уверенность в завтрашнем дне, осознание своей значимости для организации, повышают чувство ответственности, вследствие чего растет производительность труда, повышается его качество, уменьшается текучесть кадров, что в целом влияет на эффективность деятельности организации. Предприятие в соответствии с поставленными задачами, на основе вышеперечисленных способов создает целостную систему управления персоналом, направленную на оптимальную эффективность предприятия.

Управление персоналом - это не набор одноразовых действий, а постоянный процесс, направленный на максимальную реализацию целей предприятия. Система управления персоналом должна быть целостная, стабильная и постоянная.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективность деятельности организации напрямую зависит от системы управлением персоналом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2001.

2. Здравомыслов А.П. Потребности. Интересы. Ценности. М.,1986.

3. Библиотечка «Российской газеты» совместно с библиотечкой журнала «Социальная защита». 1995. № 11. С. 10.

6. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом:

7. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред.

8. А.Я. Кибанова - м.: “Издательство ПРИОР”, 1998. - 512с.

9. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: “Акалис”, 1996. - 516с.

10. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности:

11. Учебник для сред. спец. учеб. Заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. -

М.:Высш. шк., 1999. - 304с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

13. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

14. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

15. Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

16. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1973.

17. Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.

18. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

19. Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

20. Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

Приложение

Таблица: Сравнительная характеристика методов управления

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070

6. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1997.

7. Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.

8. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова. «Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход» - Альфа-Пресс 2011.

9. Кибанов А.Я. , Дуракова И.Б. «Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация» - ИНФРА-М 2009.

10. Иванова-Швец Л.Н. , Корсакова А.А. , Тарасова С.Л. «Управление персоналом: Учебно-методический комплекс» - ЕАОИ 2008.

© Панфилов А.И., 2016

УДК 65.658:658.1

А.И.Панфилов

Научный руководитель: д.э.н.проф. Р.А.Абдуллаев ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Постановка проблемы: Эффективная система управления персоналом должна представлять собой мыслящую систему, при функционировании которой может быть синхронно и в масштабе всей организации обеспечен правильный персональный подход к каждому работнику с практически мгновенным реагированием на малейшие изменения размеров его трудового вклада.

В обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоение ими новых методов управления должен стать осознанным и непрерывным.

Кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они работают, и то, чем она отличается от остального мира.

Отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики управления и уметь соотносить их с реалиями Российской Федерацией.

Ценя свой накопленный опыт, российские кадровые службы должны адаптировать его к имеющимся экономическим условиям с учётом новой отечественной и западной технологии.

Литературный обзор проблеме повышения эффективности управления персоналом посвящены труды многих известных отечественных зарубежных ученых в частности таких авторов как Фатхудинова Р.А. , Бизюкова И.В. , Гольдштейн Г.Я. , Багиев Г.Л. , В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я , Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова , однако вопросы повышения эффективности управления персоналом предприятия в условиях углубления интеграционных процессов не получили достаточного изучения, что обусловило постановку цели и задач исследования.

Целью статьи: Является анализ современного состояния и разработки предложений по повышению эффективности управления персоналом на предприятии.

Изложение материала: На основании проведенного в научной работе анализа состояния системы управления персоналом на предприятии предлагаются следующие мероприятия по ее совершенствованию:

1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.

2. Периодическое повышение квалификации работников.

3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.

4. Формирование социального пакета.

5. Поднятие корпоративного духа.

6. Формирование социальных условий.

7. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.

Рассмотрим каждое из предлагаемых мероприятий более подробно.

Улучшение системы набора, отбора и переподготовки кадров - Так как основными составляющими системы управления персоналом является, набор, отбор, обучение, мотивация, то и рекомендации по повышению эффективности должны затрагивать эти направления, с учетом экономического, социального и организационного эффекта. Мероприятия по улучшению системы набора, отбора и переподготовки кадров включают в себя расходы на поиск, приём высококвалифицированных специалистов на предприятии.

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, которые существуют на предприятии, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем по набору определяется кадровой службой предприятия как разницу между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, а также перспективное расширение сферы деятельности предприятия. Набор ведётся из внешних и внутренних источников. Продвижение по службе работников повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат в коллективе, снижает текучесть кадров. При появлении на предприятии любой открывающейся вакансии, персонал предприятия заранее уведомляется, что дает возможность им подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. С другой стороны, в ходе внешнего отбора в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Реализация предложений по улучшению набора, отбора и переподготовки кадров позволило предприятию повысить коэффициент текучести кадров за 2013 - 2015 годы с соответственно с 1.6 до 2.3 %. На предприятии текучесть кадров не превышает норму, нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год, но при этом на предприятии все же наблюдается текучесть кадров. Предлагается внедрить улучшенную систему набора, отбора и переподготовки кадров. Для этого персонал направляется на курсы, семинары и другие мероприятия по повышению квалификации за счет средств предприятия. По прогнозам основанных на методике экспертных оценок, ожидаемый прирост квалифицированных кадров составит 2-4 % за первый же год после внедрения предложения.

Периодическое повышение квалификации работников - Руководство предприятия регулярно проводит программы обучения, подготовки и переподготовки работников. Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Цель, которую преследует руководство - обеспечение своего предприятия достаточным количеством кадровиков с необходимыми специфическими навыками и способностями, соответствующей квалификацией.

Исследования и опыт отдела кадров показывает, что обучение в рабочее время более эффективно и более перспективно. Рекомендуется проводить повышение квалификации (подготовку, переподготовку) нового персонала после отработки более 1 года. Это можно обосновать тем, что первые месяцы человек адаптируется, может получить необходимые навыки у более опытных работников, без материальных затрат. После 1 года работы менеджеры уже видят, желает ли этот человек продолжать работать, проанализировав достигнутые им результаты. Часто мы можем встретить такую ситуацию, когда работник пройдёт курсы по повышению квалификации за счёт средств предприятия, после чего он может найти более перспективное рабочее место. В результате предприятие потеряет и работника и вложенные в него средства. Эффективное использование потенциала работников должно включать в себя:

Планирование и совершенствование работы с персоналом.

Поддержку и развитие способностей и квалификации работников.

Для последовательного повышения квалификации работников, получения ими технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой, высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности, должны быть организованы:

Производственно-технические курсы.

Курсы целевого назначения.

Обучение сотрудников вторым и смежным профессиям.

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_

Экономическое обучение.

Предлагается заключать договора с различными учебными заведениями, выделять беспроцентные ссуды на образование на несколько лет. Приоритет, конечно, по решению генерального директора рекомендуется отдавать молодым, перспективным работникам, тем самым привязывая специалистов к предприятию, давая возможность проявить себя в наибольшей степени.

Для поддержания уровня квалификации работников рекомендуется проводить ежегодную аттестация кадров. По результатам аттестации разрабатывать план организации повышения квалификации и переподготовки персонала, а затем совершать кадровые перестановки.

Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста - В результате проведения данного мероприятия работники будут иметь чётко установленные критерии и ярко выраженную цель - повышение по карьерной лестнице. Рекомендуется широко развивать на предприятиях планирование карьеры и других форм развития и реализации способностей работников. Демографическая политика предприятия должна быть направлена на "омоложение" коллектива и особенно кадрового состава руководителей и специалистов. Хотелось бы, чтобы на предприятии проводилась планомерная работа с кадрами, с резервом для выдвижения, которая строится на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Удельный вес молодых работников на руководящих должностях должен составлять не менее 50%. Предлагается ввести следующую модель динамики кадров на руководящих постах. Руководитель не должен занимать лидирующее место более 5 лет. За этот период времени можно реально осуществить все намеренные мероприятия. После этого срока, директору (и другим специалистам) рекомендуется сменить занимаемую должность. Если работник проявил себя как хорошо квалифицированный специалист, то его следует повысить в должности и наоборот.

Смена руководства будет стимулировать всех членов коллектива на более ответственное выполнение своей работы, т.к. каждый будет уверен, что он может легко достичь вершины руководства. Новые директора будут приносить новые идеи, направления развития, сохраняя наиболее лучшие достижения. Ведь ни от кого не секрет, что человеческим идеям есть предел без новых вдохновений. Так же и руководитель, возглавлял определённый период времени, выдал все идеи, пусть на его место придёт другой, а он спуститься чуть ниже по служебной лестнице. На этом месте он лучше ощутит результаты своей деятельности, возможно предложит ещё ряд мероприятий и через определённый период он снова же будет иметь возможность возглавить предприятие. Эта модель позволит избежать застоя кадров, позволит руководителям лучше понимать своих подчинённых.

Формирование социального пакета - Данное мероприятие предусматривает получение дополнительного медицинского страхования. Работники получат скидки на услуги фитнес - центров, санаториев и т.д. Люди изъявляют желание всесторонне развиваться, формируется, и укрепляется корпоративная культура. Планируется выделение денежных средств на медицинское обслуживание работников и наоборот.

Социальный пакет может включать в себя следующее:

Медицинское страхование.

Оплата обедов.

Оплата абонементов для посещения фитнес - центров, бассейна.

Санаторно-курортное лечение.

Предоставление такого социального пакета во много раз увеличит привязанность работников к предприятию, будет способствовать его всестороннему развитию.

На предприятии имеется социальный пакет, но он не имеет все не обходимые пункты для того чтобы работник чувствовал себя защищенным. Предлагается расширить социальный пакет и отчислять в него более большие денежные средства.

Поднятие корпоративного духа - Поднятие корпоративного духа является одним из принципов управления корпоративная культура, каждый работник должен понимать. В данное мероприятие входят: проведение корпоративных праздников и т.д. Рекомендуется разделить персонал на две группы: от 18 до 30

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070_

лет и после 30 лет. Обосновывается это тем, что люди примерно в этих возрастных границах имеют более менее схожие жизненные ориентиры, а следовательно, и мотивы по повышению производительности. Необходимо сплачивать коллектив проведением мероприятий, корпоративных вечеров. Эти мероприятия будут чаще посещаться людьми 1 -й группы, повышая уровень уважения, доверия в коллективе. Люди старше 30 более заняты заботой о семье, более привязаны к дому. Именно для них следует организовывать поездки в зоны отдыха, возможно даже с членами их семьи. Так же для них необходимо сделать доску почёта или создать на сайте компании специальную страницу, выполняющую функцию доски почета. Возможно освещение трудовых заслуг в местных газетах. Люди, относящиеся ко 2-й группе, будут испытывать гордость за то, что именно на них должна ровняться молодёжь, что они являются примером, что с их мнением считается руководство.

Корпоративный дух всходит в число главных требований на предприятии. Так как все возможные мероприятия позволяют отдохнуть, познакомиться с новыми людьми и расширить свой кругозор.

Предлагается создать зону отдыха для того чтобы люди отвлекались от работы на пару минут тем самым с новыми силами шли работать, так же общение с другими людьми дает положительный эффект на эмоциональное состояние человека.

Материальное стимулирование персонала - Должны быть разработаны условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Должна быть разработана система оплаты труда, которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для отдельных работников и групп работников должны быть установлены градации качества для того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе, тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества. Оплата труда работников должна производиться в полном соответствии с их трудовым вкладом в конечные результаты труда коллектив. Оплата труда не должна ограничиваться рамками заработанных коллективом средств. Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года рекомендуется пересмотреть, т.е. они могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные результаты работы на основании действующих положений.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе и стимулировании труда.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда, его качества. Но при этом работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое

МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №4/2016 ISSN 2410-6070

вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Поэтому система стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он должен выполнять некоторый круг обязанностей за предварительно оговоренное вознаграждение. В этой ситуации для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанный с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обусловленного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений.

Выводы: На данном предприятии в экономическом аспекте совершенствование системы управления персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования предприятия. В социальном аспекте перемены в управлении персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников предприятия, а также на создание благоприятной психологической атмосферы. Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны и обеспечивают развитие предприятия и повышения эффективности управления персоналом.

Список использованной литературы:

1. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. - Спб.: Питер, 2011. - 496 с.

2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2002. - 152 с.

3. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 93 с.

4. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / - М.: "Экономика", 2003. - 512 с.

5. В.Б. Зубик, А.И. Ильин, Г.Я. Основы менеджмента и маркетинга: Учебное пособие/ - М.: ИНФРА - М, 2010. - 872 с.

6. Ю.Г. Одегов, К.Х. Абдурахманов, Л.Р. Котова: Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход. Альфа-Пресс/ 2011. - 752с.

© Панфилов А.И., 2016

А.А. Пичинина

студентка 2 курса Факультет экономики и финансов Сибирский институт управления - филиал РАНХ и ГС при Президенте РФ

г. Новосибирск, Российская Федерация

НЕОБХОДИМОСТЬ МЕГАРЕГУЛЯТОРА ДЛЯ ФИНАНСОВОГО РЫНКА РОССИИ

Аннотация

В статье исследуются вопросы необходимости и предпосылки создания мегарегулятора финансового рынка России. Изучен мировой опыт создания мегарегулятора в историческом аспекте и на современном этапе. В заключении статьи сформулированы основные выводы.

Ключевые слова

Мегарегулятор, финансовый рынок, модели регулирования

В мировом сообществе все с более нарастающей необходимостью созрела идея создания мегарегуляторов. Под понятием финансовый мегарегулятор подразумевается орган, осуществляющий контроль и регулирование денежно- кредитной системы государства. Как отмечают исполнительный вице-президент Ассоциации российских банков, кандидат юридических наук Кормош Юрий и кандидат